这意味着 管理层要慎重地设定要求，而且每时每刻都坚持如此。
以前的问题是，每个问题都是可以商量的，现在我们要说， 如果你想让你的人第一次就把“它”做对，你必须告诉他们“它”是什么；这不但可用在产品要求上，同样的也可用在服务要求与行政要求上。
传统的质量概念一直是评估和鉴定，那会造成没人知道他们该怎么做的状况。
杨钢
质量是符合要求,这样可以给企业内部带来“一致性质量”,进而令企业降低成本、 高效率。再进一步说,质量应该是一个 Solution,或者说 Solution to Needs,一个满足需要的解决方案。
质量是怎样产生的？
产生质量的系统是预防，而不是检验。
检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。
检验告知已发生的事情太迟、缺陷已经产生，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合项的可能性。
通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
克劳士比
如同我们对付疾病是采用注射疫苗和其它预防方法那样，我们要学习如何不让问题造成不符合要求的状况。
传统的概念集中在产品完成后的检查，而我们想做的是 在生产产品或提供服务的组织里建立预防制度的工作。
杨钢
我们都知道,唯有预防生产质量。 检验不能产生质量,评估不能产生质量,认证也不能产生质量,不能因为我们拿了结婚证书,就认为有了幸福生活;不能因为有了出生证,就认为我们的孩子将来一定会成为比尔·盖茨;不能因为拿到ISO9000证书,就认为我们的企业是具有世界级竞争力的企业。
为什么检验不能产生质量? 因为坏消息一旦产生,我们就没有精力和时间再去做正常的工作,它打破了我们正常的工作秩序,让我们花很多时间做补救工作。很多管理者每天都要忙于应付各种事务,甚至是低级的事务。
那我们应该怎么做呢?
预防必须从源头抓起,与其检验出坏产品,不如预防出好产品。
什么是工作标准？
零缺陷，而不是"差不多就好"
工作标准必须是零缺陷，而不是"差不多就好"，差不多就好是说，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已。
而零缺陷的工作标准， 则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。
如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了。这是"零缺陷"工作标准的重要意义。
克劳士比
鼓励人们相信错误是企业正常营运的一部分是不对的，以此作为工作执行标准简直就是污辱了他们的智商。
传统的概念是忽视自然现象，会让我们做一些错事，这是违背我们对自我的认知，人们其实并不想遗漏一些小的事情。
杨钢
各个企业都有自己的战略,当你站在企业的角度思考问题时,觉得很多问题都可大可小;但当你站在消费者的立场来看的时候,往往会吓出一身冷汗。
所以零缺陷的管理准则,实际上就是让你站在对方的角度,站在使用者的角度考虑问题——你说到做到了吗?做到自己的承诺了吗?做事就是做人,零缺陷管理就是让整个组织都要有诚信,当然前 是组织中的每个人都要有诚信。
想做到这一点就必须要改变自己、否定过去。
怎样衡量质量？
不符合要求的代价（金钱），而不是指数。
质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法。
不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。
不符合要求的代价(PONC)：当要求没有符合时产生的额外的费用。不符合要求的代价是浪费的代价：浪费时间、人力和物资。这是不必要的代价。
克劳士比
做错事要付什么代价呢？ 在制造业里，至少要浪费营业额的25%；服务业的公司则是运营费用的一半，这都是钱啊！
传统的报告都是针对缺陷的程度或是运用指数来鼓励继续改进，然而这样无法达到零缺陷，而管理阶层也无从知道何时该沮丧，何时该高兴。
当我们开始和一些公司合作时，他们的管理阶层开始对要求慎重起来了！ 员工重视要求制定的一致性。
那不是写一堆程序或细则就可以了，它要求做到能配合现有的工作；许多公司从未如此做过，而且也不知道他们的做法到底可不可行。 如果你不知道旧的要求是如何执行的，那就不可能创造更有效的要求。
不久，客户们就反应成本有了戏剧性的改变，它让财务人员展露笑容，但更重要的是， 他们发现每个人都开始了解质量，而客户也因收到符合他们所要求的产品而变得非常高兴，员工的士气迅速提高，旷工和离职也降低了！
杨钢
质量是什么?这就涉及一个很关键的问题:如何衡量质量。 质量经理能不能像财务经理那样,建一个针对整个资源的控制系统,用表盘进行衡量,帮助高层管理者了解目前的状况。这是我们要做的。
很多企业用什么衡量企业业绩?指数、问题。我们有一个比喻,指数像什么?像雾一样;指数是沙尘暴,遮盖了蓝天,遮盖了星星,也掩盖了真实的情况。
看看银行的数据,我们就能洞察真相。有一家银行,据他们统计:去年该银行的呆账、烂账只为千分之一,竞争对手比他们高一点,大家为此付出了巨大的努力。
当你看到这个数据的时候,可能还认为这家银行经营得不错。事实是这样吗?假如我们换一种报告方式,你恐怕就不这样认为了:去年该银行的呆账、烂账仍然高达 3 亿元,占总资产的千分之一。
是不是这样的说法会吓坏管理者?可见,是 3 亿元容易引起重视呢,还是千分之一容易引起关注呢?显然是 3 亿元。
质量是一项选择
我们看到数以百计各种不同公司成功地学习了管理质量，他们把公司运转到一个有优势的地步，节省了许多钱，减少了营运困扰；这并不困难，而且花费也不大，每个人都能成为英雄，但问题是：为什么每个人不如此做呢？
答案是管理层在他们的发展阶段，吸收了许多反面的信息，质量“专家”们仍然秉持传统的信念，认为质量就是一项变数，员工才是问题，而质量问题会偶尔发生。他们不会深入去想这个问题，他们只是重复过去所学的东西。
事实上，质量是一项选择，企业可以决定要或不要。
其它注意事项
除了理解四项基本原则之外，还有其它事项需要注意：
1. 所有的工作都是一个过程。
整个公司都要为最终的产品负责，每个人的输入与输出都能以日常的制度来衡量，而且每个人都能理解这种制度。
2.人们需要第一次把事情做对的土壤。
各阶层的员工都要被视为能够成长和写食谱的“大厨”，每一次客人点菜时，都能做出色香味相同的煎蛋卷；不需要检验员在旁边耳提面命，他们当然知道如何衡量自己的工作，自动更正，而且能保证此过程是无缺点的。
3.管理层必须时时有见证的决心，让客户确实收到公司所提供的无缺陷的产品和服务。
没有任何误差、变异或其它差错，质量不再是市场上具有优势的特别的事了，而是一致性的事了！如果一个公司没有一致性，则没什么好继续的了！
4. 公司需要一个正式的方法来保持质量过程的优先性。
我列了14项必须做的事，其内容涵盖了小组所算出来的数以百计的行动方案。
-End-
【黄埔75期】
国际注册质量总监高级研修班
克劳士比作为中国质量界“黄埔军校”，23年来，培养近万名企业家及高级质量经理人，并于2003年，创建并推广首席质量官（CQO）制度。
本期国际注册质量总监班（CQD）系国内首创，将中国质量总监的职业发展要求与Crosbyism的能力模型相结合，其知识体系经过大量的实践检验，具备很强的可操作性，对实现企业增长和个人职业生涯进阶具有重要意义，被业内公认为最有效、最系统的高级经理人培训项目之一。
用 “一次做对”的工作哲学 指导自己的实践；
用“完整性”的系统思维实施 质量战略管理 ；
应用新的技巧推动 质量文化的变革 ；
通过 领导力的提升 完成“角色转化”以及职业生涯之路的拓展。
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